Cultura Organizacional

La cultura organizacional se convirtió en una de las principales preocupaciones en el estudio del comportamiento organizacional. Ha sido definida como el conjunto de valores, creencias, conocimientos y formas de pensar que sirven de guía compartida por los miembros de una organización. Esa guía compartida es, en un examen más cercano, un conjunto de características clave para la organización.

La cultura organizacional cumple dos papeles centrales:

• La integración interna:
  Significa que los miembros de la organización van desarrollando una identidad de carácter colectivo y un conocimiento de la forma óptima en que juntos pueden trabajar efectivamente.
• La adaptación interna:
  Es la manera como la organización alcanza sus metas y hace relaciones con personas externas.

La cultura de una organización ayuda a guiar las actividades diarias para que los trabajadores cumplan ciertos objetivos que se han establecido, y a responder con rapidez a las necesidades de los clientes; es decir, conduce lo que los individuos realizan y cómo lo hacen, sin ser supervisados ni dirigidos constantemente. Por eso la cultura es un elemento importante para las organizaciones que son cada vez más complejas.

También es importante mencionar los siguientes elementos que nos permiten entender la cultura organizacional:

Valores Historias Anécdotas Leyendas Ceremonias Símbolo

Valores

Creencias duraderas acerca de que ciertas conductas o consecuencias específicas sean preferibles sobre otras, ya sea personal o socialmente (Chiavenato, 2004).

Historias

Narraciones basadas en hechos reales que se repiten con frecuencia y que comparte todo el personal (Hellriegel y Slocum, 2009).

Anécdotas

Narraciones basadas en hechos reales que frecuentemente se comparten entre los empleados de la organización y se cuentan a las personas de nuevo ingreso para informarlas al respecto (Chiavenato, 2004).

Leyendas

Hechos históricos que pueden estar embellecidos con detalles ficticios, o mitos que son consistentes con los valores y creencias de la organización, pero no están apoyados por los hechos (Robbins, 2009).

Ceremonias

Actividades planeadas que constituyen un acontecimiento especial y se realizan en favor de un público (Robbins, 2009).

Símbolo

Algo que representa otra cosa. En cierto sentido, las ceremonias, historias, refranes y ritos son símbolos, puesto que reflejan los valores más profundos de una organización (Dávila, 2000).

Cuando un empresario inicia un negocio, la creación de la cultura de la empresa puede parecer secundaria ante los procesos básicos para crear un producto o servicio y venderlo a sus clientes; no obstante, es pertinente aclarar que cuando una empresa crece y se va volviendo exitosa comienza a desarrollar una cultura que la distingue de las demás permitiéndole el éxito. Por lo tanto, podemos parafrasear que el éxito de una empresa depende de las estrategias que utiliza para realizar las cosas, pero también depende de su cultura.

Así, el proceso para crear una cultura de una organización debe vincularse con los valores estratégicos y culturales, de modo muy similar a la forma como la estructura de la organización está vinculada con su estrategia. Algunos aspectos a considerar son los siguientes:

Establecimiento de valores en la organización

Los primeros pasos que se dan en el proceso de la formación de una cultura organizacional comprenden el establecimiento de los valores. Primero se deben determinar los valores estratégicos de la organización, es decir, las creencias básicas acerca del entorno de una organización que le dan forma a su estrategia. Los valores estratégicos se desarrollan siguiendo un proceso de revisión del entorno y un análisis estratégico que evalúa las tendencias económicas, demográficas, de políticas públicas, tecnológicas y sociales para identificar las necesidades del mercado y que la organización puede satisfacer. El otro conjunto de valores son los culturales, aquéllos que los empleados necesitan adquirir para que la estrategia actúe con base en los valores estratégicos. Los valores culturales tendrán como sustento las creencias de la organización sobre la forma y razón, por las que la organización podría lograr el éxito. Cuando una organización desarrolla valores culturales desvinculados de los valores estratégicos tiene como resultado valores vacíos poco relacionados con el negocio emprendido (Robbins, 2009).

Crear una visión en la organización

Al concluir el desarrollo de los valores estratégicos y culturales, la organización continuará con el establecimiento de una visión para su dirección. La visión es considerada la imagen de cómo se pretende que sea la organización en tiempo futuro. Debe representar la forma como los valores estratégicos y culturales se van a combinar para crear el futuro. Usualmente demanda a las personas que trasciendan sus capacidades e ideas del momento y las exhorta a alcanzar nuevos niveles de compromiso y entusiasmo. En una visión también pueden integrarse las opiniones y valores compartidos que sirven de base al cambio de la cultura de una organización (Robbins, 2009).

Iniciar estrategias de implementación

La organización debe iniciar la implementación de estrategias, por lo que se basará en los valores y emprenderá la acción que va a permitir alcanzar los objetivos. Las estrategias abarcan varios factores como el desarrollo del diseño de la organización hasta el reclutamiento y capacitación de empleados que comparten los mismos valores (Robbins, 2009).

Reforzar las conductas culturales

El último paso de la formación de una organización es el reforzamiento de las conductas de los empleados. Tanto cuando se actúa con base en los valores culturales como cuando se implementan estrategias de la organización, este reforzamiento de conductas puede tomar varias modalidades. Una de ellas es que el sistema de recompensas formales en la organización premie las conductas deseadas de modo que los empleados lo valoren. Otra es que se relaten en la organización historias acerca de empleados que participan en conductas que demuestran los valores culturales; o bien, que la organización participe en ceremonias y rituales donde se enfatice el hecho de que los empleados hacen cosas cruciales para concretar la visión de la organización. Por lo tanto, la organización debe dar gran importancia a que los empleados hagan lo correcto (Robbins, 2009).

Creación de una cultura ética

La fuerza y contenido de una cultura pueden tener influencia en el clima ético de una organización, así como en el comportamiento de sus integrantes. Cuando una cultura organizacional conforma estándares éticos se distingue por su tolerancia al riesgo y poca agresividad, y porque centra su atención en los medios y resultados. Los gerentes de una cultura así se sienten apoyados para correr riesgos y realizar innovaciones; no les gusta la competencia que no tiene sentido o aquélla en la que se compite por nada; ponen su atención en el proceso para lograr las metas y en las metas que se logran.

Para entender un poco más de las cuestiones éticas en las organizaciones, citaremos el ejemplo de Johnson & Johnson. De esta manera, una organización de cultura fuerte, pone mucho énfasis en las obligaciones que tienen como corporativo con los clientes, empleados, comunidad y accionistas.

Una cultura organizacional fuerte tendrá más influencias sobre sus empleados en comparación con una débil. Cuando una cultura es fuerte y apoya los estándares éticos elevados, tendrá incidencia positiva en el comportamiento de sus empleados.

A continuación, se sugieren algunas prácticas que debe realizar la dirección para crear una cultura ética:

• Ser un rol modelo visible
  Los empleados de la organización observarán el proceder de los altos directivos y lo tomarán como un parámetro que define el comportamiento óptimo (Hellriegel y Slocum, 2009).
• Comunicar expectativas éticas
  Se pueden minimizar las ambigüedades éticas cuando se crea y promueve un código de ética en la organización que contenga los valores de ella y las reglas éticas que deben seguir los empleados (Hellriegel y Slocum, 2009).
• Capacitar en materia de ética
  La organización debe realizar seminarios, talleres o programas sobre ética, y llevar a cabo sesiones de capacitación para reforzar sus estándares de conducta y aclarar qué prácticas están permitidas y cuáles no, para así enfrentar posibles dilemas éticos (Hellriegel y Slocum, 2009).
• Recompensar a vista de los demás los actos éticos y corregir los que no lo son
  Las evaluaciones realizadas para el desempeño de los gerentes deben incluir una evaluación que vaya punto por punto sobre cómo se miden sus decisiones respecto al código de ética de la empresa, y considerar los medios de los que se dispuso para alcanzar las metas. Los empleados que actúan con ética deben reconocerse a través de premios y ser galardonados frente a todos, así como los actos no éticos deben ser castigados (Hellriegel y Slocum, 2009).
• Brindar mecanismos de protección
  La organización promoverá mecanismos formales para que sus empleados puedan analizar dilemas éticos y reportar aquellos comportamientos que no lo son, sin temor a que se tomen represalias contra ellos.

Creación de una cultura positiva

Es difícil separar las modas de la administración de aquellos cambios que se vuelven duraderos en los directivos. Ante esto ha surgido una nueva tendencia: la creación de una cultura organizacional positiva, la cual enfatiza el desarrollo de las fortalezas del empleado, da más recompensas que castigos y centraliza la vitalidad y crecimiento individuales. Para ello, es importante considerar lo siguiente:

Desarrollar las fortalezas del empleado

La cultura organizacional positiva no ignora los problemas, sino que muestra a sus empleados cómo deben capitalizar sus fortalezas. Varios empleados no conocen sus fortalezas, o cuando se les pregunta sobre ellas responden en términos subjetivos (Chiavenato, 2004).

Premiar más que castigar

Cuando se realizan actos indebidos ameritan castigo, pero también debe haber lugar a premios. Las empresas no deben premiar los buenos actos solamente con regalos extrínsecos (salario o ascensos), sino también con elogios. Cuando se habla de crear una cultura organizacional positiva se hace referencia a que los gerentes “atrapen a los empleados haciendo algo bueno”. Parte de la creación de la cultura positiva, precisamente, está centrada en los elogios; sin embargo, muchos gerentes se los reservan por temor a que los empleados se confíen y no se esfuercen más. Con todo, no hacer elogios se convierte en un “asesino silencioso”: aunque los empleados no los piden, los gerentes ignoran los costos que podrían pagar por no hacerlos (Chiavenato, 2004).

Énfasis en la vitalidad y el crecimiento

La cultura organizacional positiva pone énfasis en la eficacia de la empresa y el crecimiento del individuo. Ninguna empresa puede obtener las potencialidades de sus empleados si los considera como herramientas o “parte” de la compañía. La cultura positiva debe reconocer la diferencia entre el trabajo y una carrera, y mostrar interés en el trabajo de sus empleados para contribuir no solamente a la eficacia organizacional, sino también a lo que la empresa efectúa. Algunas investigaciones arrojan que un tercio de los trabajadores sienten que no aprenden ni crecen con su trabajo.

Límites de una cultura positiva

Algunos son escépticos ante los beneficios de una cultura organizacional positiva. Por ejemplo, no todas las culturas valoran el ser positivo tanto como lo hacen los estadounidenses. Promover una ortodoxia social de positividad se centra en una constelación particular de estados y características deseables, pero al buscarlos se puede estigmatizar a aquéllos que no cumplan con lo esperado. Hay beneficios al establecer una cultura positiva, pero una organización también necesita tener cuidado, para ser objetiva y no perseguir esa cultura más allá de la eficacia.