El Enfoque de la Calidad: Calidad Total, Kaizen, Adelgazamiento Empresarial y Benchmarking

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Introducción

A partir de la Segunda Guerra Mundial el mundo de los negocios ajustó el concepto de “calidad”, y no fue sino hasta la década de los sesenta que se dio lo que se denomina “el fenómeno japonés”, dando pie a la generación de herramientas, técnicas y tendencias que centran sus esfuerzos en la mejora continua.

La administración total de la calidad o TQM (Total Quality Management) es una estrategia que busca crear y promover una conciencia activa sobre la calidad en una organización.

La administración total de la calidad es considerada un concepto japonés; el enfoque fue ideado por William Edward Deming (1900-1993) y Joseph Moses Juran (1904-2008), teniendo un campo fructífero en las empresas japonesas, cuyo representante fue Kouro Ishikawa (1915-1989) y Taichii Ohno (1912-1990).

Grupo de pesonas en diferentes espacios de trabajo

Enfoque de la calidad



Identificar el enfoque de calidad en la administración, a través de las estrategias de calidad total, kaizen, adelgazamiento empresarial y benchmarking, para la aplicación de dichas estrategias en las organizaciones mexicanas.

El modelo japonés de calidad


Pensemos en el mundo durante la década de 1930, cuando la visión global de los productos japoneses era de “productos económicos de baja calidad, para uso simple y de fácil reposición”; algo muy similar a lo que hoy pensamos cuando estamos cerca de las tiendas de “todo por $15.00”. No fue sino hasta la implementación de sistemas de calidad total en 1945, cuando Japón se encontraba en una situación de reconstrucción y con malas relaciones exteriores para el comercio y para desplazar sus productos, lo que ocasionó que los parámetros para que sus mercancías pudieran venderse tenían que estar muy por encima de la expectativa del mercado.

El modelo japonés significó un nuevo paradigma en la década de 1960, por lo menos en el mundo de las organizaciones, ya que concibió aspectos de desarrollo de un enfoque de maximización del esfuerzo con la menor cantidad de recursos y, sobre todo, del recurso humano, evitando el desperdicio y estableciendo una cultura de la organización de calidad en el individuo más que en los procesos.

Así, las empresas japonesas, en los últimos 40 años del siglo XX, marcaron la pauta de la aplicación de lo que después se denominaría teoría Z, de William Ouchi. Para comprender el sistema aplicado por la empresa Toyota o toyotismo, hay que vislumbrar tres aspectos: las condiciones de la empresa, la tecnología implementada y el recurso humano.

Las organizaciones, por el asunto de la globalización, han implementado los procesos de producción de las empresas japonesas, los cuales fueron desarrollados en Estados Unidos; por ejemplo, Deming y Juran, con la calidad total, o los modelos productivos de Ford o fordismo, que fueron adaptados por las empresas japonesas en el periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial.

Las empresas japonesas han implementado o mejorado estas técnicas tomando en cuenta sus condiciones culturales. Así, empresas como Toyota, Panasonic, Mitsubishi, Mazda, Sony, etc., han generado sustentabilidad y permanencia en el mercado, y creado modelos de producción imitados por otras organizaciones, no sólo empresariales, sino de cualquier otro tipo (partidos políticos, organizaciones sindicales, etc.).

Implementación de la administración total de la calidad


Realmente no se puede hablar de un proceso único que detalle la implementación de un sistema total de la calidad. Esto se debe a que la calidad total puede ser la suma de una o varias estrategias que sumarán esfuerzos para alcanzar los hábitos de calidad en la operación diaria y que como resultado darán este sistema como una forma de vida de todos los miembros de la organización.

Así, podemos mencionar factores y puntos de la mayoría que comparte los sistemas de TQM:

Esquema del sistema TQM

Esquema 1. El sistema TQM


Existen varias técnicas o herramientas enfocadas a generar un sistema de calidad total, como el benchmarking, el adelgazamiento empresarial y kaizen. Empezaremos hablando de kaizen, que como su nombre lo menciona tuvo su origen en Japón, en la empresa Toyota.

Kaizen se escribe con dos caracteres; kanji: kaï, que representa cambiar, y zen que significa para mejorar; literalmente, cambiar para mejorar, pero su acepción -que se ha vuelto universal– es la de “mejora continua”.

Caracteres de kaizen

Kaizen


Kaizen se generó dentro de la empresa Toyota con las ideas de Deming y Juran para formar una filosofía de trabajo en las organizaciones, ya que permite que se hagan mejoras continuas imperceptibles todos los días, pero que serán evidentes.

¿Por qué surgió kaizen?

En 1950 la empresa Toyota tuvo una crisis financiera que la orilló a despedir a algunos trabajadores. Para contrarrestar esta situación Taizo Ishida, entonces presidente de la empresa, creó un plan quinquenal de modernización de su maquinaria e infraestructura, y con ello aumentó su competitividad. El peso de este plan recayó en Taiichi Ohno (1912-1990). La metodología original consistía en hacer pequeñas mejoras y cuatro pasos:


Esquema de los cuatro pasos de la metodología de Taiichi Ohno (1912-1990)

Esquema 2. Metodología de Taiichi Ohno


Qué es Qué no es
Es una filosofía de trabajo Solución de problemas
Busca mejoras
Evita desperdicios
Elimina la pérdida de tiempo
Busca mejora continua por medio de cambios pequeños
Humanizar el espacio de trabajo

Esto es para formar una actitud hacia el trabajo por medio del kaizen, con los siguientes elementos:



Así, por medio del kaizen se busca disminuir los desperdicios y por consiguiente los costos; estos desperdicios son siete, según Ohno, y ninguno de ellos añade valor al producto:


Esquema del kaizen, disminución de los desperdicios

Esquema 3. Disminución de los desperdicios, kaizen


Los últimos elementos a tomar en consideración son lo que suele llamarse en kaizen “regresar a lo básico” (por su sencillez y efectividad) y consiste en aplicar las cinco s. Se les designa de esta forma porque es un concepto que comienza con la letra s en el idioma japonés. Éstas son las siguientes:


S Significado Acción
Seiri (整理) Clasificación Su objetivo es eliminar lo que sea innecesario y ocupe espacio en el lugar de trabajo. Las que sí lo son, colocarlas en un lugar conveniente.
Seiton (整頓) Orden Su meta es organizar el espacio de trabajo. Cada cosa debe tener un lugar antes y después de usarlo, en la cantidad y calidad necesarias.
Seiso (清掃) Limpieza Suprimir suciedad; es decir, su objetivo es que todos los trabajadores mantengan sus herramientas de trabajo y su espacio limpios.
Seiketsu (清潔) Señalizar anomalías Busca prevenir la aparición de la suciedad y desorden, así como establecer normas y procedimientos para ello.
Shitsuke (躾) Mantener la disciplina Seguir mejorando, mantener la disciplina por largos periodos. No se refiere a castigos; es tener voluntad para hacer las cosas como se debe.

Utilizar las cinco s significa encontrar áreas de oportunidad para descubrir dónde y cómo hacer mejoras sencillas.


Esquema de las etapas de un proyecto de kaizen

Esquema 3. Etapas de un proyecto de kaizen


Adelgazamiento empresarial


El lean management o adelgazamiento empresarial es un enfoque de administración implementado en la empresa Toyota, como un conjunto de técnicas variadas como kaizen, kanban, calidad total, heijunka, que implicaba también el enfoque cultural de la organización para poder implementarla.


Personas en una reunión de trabajo

Reunión de trabajo

Identificación de circunstancias en las organizaciones para implementar el adelgazamiento empresarial


Los primeros puntos a verificar y que se deben identificar dentro de las organizaciones son los siguientes:


Esquema del adelgazamiento empresarial

Esquema 4. El adelgazamiento empresarial


Estos elementos son variables en cada organización, por lo que la implementación del adelgazamiento empresarial involucra un esfuerzo de todas las áreas organizacionales para lograr el objetivo. En el caso del modelo original de Toyota, el adelgazamiento se encuentra determinado en el manejo estratégico de cada área de la empresa, es decir, como una unidad estratégica de negocios (UEN), por lo que cada función trabaja de manera coordinada, pero independiente de otras áreas.

Así, también dentro del modelo Toyota se implementa una política de cadena de suministro, sustentada en el modelo de just in time o justo a tiempo. Este modelo establece la condición de negociar con los proveedores y generar un modelo de calidad desde los componentes iniciales del proceso productivo; por lo tanto, el modelo de adelgazamiento empieza por mantener una cadena de suministro dinámica y capaz de sostener un enfoque estratégico central.

Efectuar el adelgazamiento también responde a encontrar el tamaño correcto de la organización o rightsizing, en el cual se busca establecer las estrategias en que la empresa debe mantener un volumen de operaciones aceptable, sin afectar las estructuras u operaciones.

Etapas en la implementación del adelgazamiento empresarial

Preparar la organización

En este primer paso las organizaciones tiene que hacer una evaluación y detección de necesidades de mejora, en la cual se hace una investigación de campo y documental; en la investigación de campo los directivos, trabajadores y supervisores deben analizar las áreas a mejorar a manera de comisión; así, esta fase nos ayuda a identificar las necesidades de capacitación y desarrollar tanto programas como capacitadores.

Una segunda fase consiste en el análisis estratégico dentro de la organización, el cual radica en valorar los planes por medio de los indicadores de gestión, lo que permitirá evaluar las situaciones que se presentan y que son susceptibles de mejora, pero también nos permite calcular los recursos materiales con los que cuenta la organización para realizar los cambios y las mejoras a las operaciones.

Identificar el conocimiento crítico

Una condición es identificar el momento de aplicación.

Así, de acuerdo con Nonaka y Takeuchi (2000), los integrantes operativos se tornan poseedores del conocimiento, volviéndose más críticos, ya que es una característica de este enfoque tener una participación de todos los integrantes de la organización.

Aquí es importante desglosar las actividades, no en el sentido manifiesto en el enfoque de tiempos y movimientos, sino para establecer el contenido de la tarea; es decir, que el participante encuentre sentido en la operación que está desarrollando y que tenga una representación simbólica.

Transferencia de conocimiento

Proceso por el cual se hace una socialización de conocimiento, con la finalidad de ser transmitido a todos los integrantes y lograr un óptimo uso en las operaciones.

Verificar el aprendizaje de éxito

En esta fase se establecen indicadores sobre la aplicación del conocimiento contra los resultados obtenidos; no sólo debe verse en el aspecto de calidad del proceso o producto, sino en la calidad del individuo; asimismo, se instauran parámetros de realimentación que generarán nuevas mejoras.

Esta verificación se da en un método de cascada, que implica una revisión en todos los niveles, desde la alta dirección hasta la operación y viceversa.


Análisis de casos exitosos de adelgazamiento empresarial:


Hombre en un tablero de juego de finanzas

Hombre en un tablero de juego de finanzas



A continuación se indican algunos enlaces en la Web para que puedas ver y analizar casos de adelgazamiento empresarial:

Grupo Modelo adelgaza sus procesos
Microsoft adelgaz

Benchmarking


El benchmarking es un enfoque administrativo, utilizado generalmente como un medio de control empresarial, ya que con esta técnica se establecen las metas y medidas de productividad que se desean alcanzar, aplicando las mejores prácticas administrativas. Esta técnica fue desarrollada por la empresa Xerox. El término inglés benchmark proviene de las palabras bench (banquillo, mesa) y mark (marca, señal). El benchmark se consideraba un instrumento para medir.

Con el benchmarking se pueden buscar y lograr las mejores prácticas de los negocios, organizaciones o instituciones, e implementarlas como estrategias de acción, alcanzando un desempeño excelente en las actividades diarias de la organización y marcar la diferencia en cuanto a competitividad organizacional se refiere.


Personas frente a una gráfica de barras que muestra crecimiento

Gráfica sobre la competitividad empresarial

Aspectos generales del benchmarking


El benchmarking es la técnica que utilizan las empresas para comparar su desempeño con el de otras organizaciones que son sus competidoras directas o no, con el objetivo de buscar las mejores prácticas administrativas, a fin de poder integrarlas y lograr así una ventaja competitiva, en un proceso continuo de medición de las prácticas, para buscar las estrategias de mejora en la organización y garantizar el éxito.

Este proceso inicia con el análisis de las operaciones y prácticas de la organización; como siguiente paso se detectan las empresas rivales o más fuertes, buscando que sus procesos sean compatibles con los de la organización, y de esta manera establecer los caminos o cursos de acción para incluir los nuevos cambios. El benchmarking es considerado como una técnica de la administración de la calidad total, ya que con esta técnica, además de realizar una introspectiva de la organización, se realiza una comparación de las empresas líderes en el ramo comercial que son dignas de implementar, para acercarse o ser igual o mejor que ellas y ganar el mercado a través del estatus, productividad, reconocimiento y fidelidad del cliente interno y externo.



Antes de poner en práctica el benchmarking, la organización debe definir los siguientes objetivos:



Las principales ventajas de este proceso son las siguientes:


Esquema de ventajas del proceso benchmarking

Esquema 5. Ventajas del benchmarking


La principal barrera del proceso de benchmarking es la de convencer a los dueños, gerentes y administradores de que resulta indispensable mejorar y actualizar sus desempeños; para lograrlo, los consultores dedicados al benchmarking deben apoyarse en evidencia, presentando casos de mejora en otras organizaciones y resaltando que se necesita un gran compromiso y responsabilidad de las personas.

Identificación de circunstancias en las organizaciones para implementar un proyecto de benchmarking


El benchmarking nace de la necesidad de obtener información para medir los resultados de desempeño organizacional; para ello, es necesario saber que existen tres tipos de benchmarking:


Esquema de tipos de benchmarking

Esquema 6. El proyecto de benchmarking


La realización de este proyecto mantiene motivadas a las organizaciones en la investigación sobre otras empresas líderes, que son identificadas como las mejores, por sus prácticas en aspectos claves que influyen directamente en la productividad, en la rentabilidad y en la calidad de los bienes y servicios, aplicándolo directamente en cualquier función, como ventas, producción, ingeniería, etc., para obtener mejores resultados cuando se aplica en la totalidad de la organización, ya que se debe considerar como un sistema, donde cada subsistema afecta a otro a su vez, y después definir si es necesario aplicar cambios de mejora o efectuar unos cambios radicales en la organización.

Etapas de un proyecto de benchmarking


Las etapas del proceso de benchmarking para comparar competitividad están basadas en las cuatro etapas del ciclo de calidad establecidas por Deming, que son planificar, ejecutar, evaluar y actuar (PHCA). El proceso de benchmarking se encuentra compuesto por 15 etapas, con la única finalidad de comparar competitividad entre organizaciones y se encuentran integradas en cinco grandes conceptos: planear, analizar, desarrollar, mejorar y revisar.

Las etapas del proceso son las siguientes:


Esquema de las etapas de un proyecto de benchmarking

Esquema 7. Etapas de un proyecto de benchmarking


Implementación de la administración total de la calidad en las empresas mexicanas


Específicamente, el manejo de la calidad total es realmente un tema de cultura. Tenemos grandes ejemplos, como Bimbo, reconocido por toda su clientela nacional e internacional, ya que ha hecho estandarización de procesos y productos, líneas de distribución y ágil crecimiento a nivel mundial.

Sin embargo, en las empresas mexicanas tenemos las siguientes situaciones que se presentan como área de oportunidad para llevar un sistema de calidad:


Esquema de calidad en las empresas mexicanas

Esquema 8. El sistema de calidad en las empresas mexicanas


Esto afecta directamente a la implantación de sistemas de calidad total. En muchas organizaciones incluso se usa la experiencia como una barrera para evitar que se integren nuevas ideas o mejoras a los procesos existentes. “Si lo hemos hecho así por tantos años y ha funcionado, ¿por qué cambiarlo?”.

En general, la administración de la calidad total es una filosofía que abarca a cada miembro y área de la organización, con la firme intención de promover mejoras diarias. Es un sistema de mutuo aprendizaje que se apoya de facilitadores (ya sean personas, técnicas o herramientas) que están conscientes de que vivimos en un mundo de posibilidades infinitas, donde siempre podemos hacer mejor las cosas.

No es un esfuerzo en solitario o de una sola área. Es un esfuerzo que abarca a cada individuo y cada una de sus actividades. No hay puestos pequeños ni actividades irrelevantes. Todos formamos parte de un sistema que en conjunto alcanza éxitos o fracasos como equipo, donde todos somos responsables de este resultado.

Finalmente, si bien es cierto que la implantación de un sistema de calidad total es un proceso lento y que requiere muchos esfuerzos, es la base fundamental para ser competitivos en un mundo donde existen tantas marcas y empresas competidoras, entre las que deseamos destacar.

Actividad. Relación de técnicas con empresas o autores

La administración de calidad total es un enfoque que va más allá de costos o mejora de procesos; implica una filosofía de trabajo y vida para las empresas contemporáneas. Como administrador de una organización ¿podrás recordar las diversas técnicas y autores que dan origen a la administración de la calidad?


Autoevaluación. Identificación de elementos de la calidad total

¿A quién no le gustan las cosas bien hechas, baratas y de calidad? Un aspecto importante que las organizaciones contemporáneas buscan es abaratar sus costos de producción, sin sacrificar la calidad respecto al cliente, maximizando sus esfuerzos en la producción y generando una cultura interna. ¿Imaginas el reto que implica esto?

Fuentes de información

Básicas

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Complementarias

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Cómo citar

Urzúa, D. (2019). El enfoque de la calidad: calidad total, Kaizen, adelgazamiento empresarial y benchmarking. Unidades de Apoyo para el Aprendizaje. CUAED/Facultad de Contaduría y Administración-UNAM. Consultado el (fecha) de (hipervínculo)