Planeación de la Capacidad para las Operaciones de Bienes y Servicios
(Largo Plazo)

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Introducción


Frecuentemente, en la práctica nos encontramos con que los integrantes de las organizaciones —sin importar el nivel jerárquico o sector— presentan cierto grado de resistencia al proceso de planeación.

Las decisiones administrativas suelen ser reactivas y, las menos de las veces, proactivas; resolver lo inmediato se confunde constantemente con resolver lo importante, de tal modo que la solución de lo urgente suele ser la prioridad.

El entramado de decisiones y acciones cotidianas es aquél que nos permite construir el futuro, es aquél que nos permite acercarnos día con día a aquel final que se planteó como objetivo de cumplimiento, aquel objetivo que es congruente con la misión y la visión de la organización, y que es el futuro que visualizamos —que no adivinamos— desde el presente.

La incertidumbre es una compañera permanente y constante en la vida, y las organizaciones no escapan de ella; es probable que aquéllos que toman las decisiones piensen más en la incertidumbre que en cómo enfrentarla. Es, precisamente, a partir del proceso de planeación en donde se establecen las estrategias organizacionales para poder enfrentar de manera exitosa aquellos hechos futuros que pueden impedir el cumplimiento de los objetivos de cualquier índole.

movimiento en un tablero de ajedrez.


(s. a.) (2007). Estrategia [fotografía]. Tomada de http://www.freejpg.com.ar/free/info/100011099/ajedrez

En el proceso de planeación se establecen comúnmente tres escenarios: optimista, pesimista y realista; los tres se diseñan considerando aquellas variables —económicas, políticas, sociales, legales, etc.— que directa e indirectamente pueden impactar a la organización, en el corto y en el largo plazo; por lo cual, es evidente que algunas variables tienen efectos inmediatos y otras no.

En este material nos concentraremos en la planeación de la capacidad a largo plazo; asimismo, veremos cómo ésta involucra decisiones y herramientas distintas de aquellas que se definen y que se ocupan en la planeación a corto plazo.



El estudio de este tema te permitirá:

Identificar las implicaciones económicas, humanas, materiales y tecnológicas de la planeación de la capacidad a largo plazo, para producir bienes y servicios.

Planeación de la capacidad a largo plazo


La planeación de la capacidad a largo plazo está fuertemente vinculada con el futuro lejano, metas y objetivos, relacionados con la visión de la organización. Su planeación requiere considerar la inversión en activos fijos y busca la obtención de financiamiento para adquisición de maquinaria, equipo, o bien, para la construcción o adquisición de instalaciones físicas y bienes materiales.

instalaciones de un almacén en construcción.


(s. a.) (s. f.). Almacén en construcción [fotografía]. Tomada de https://pixnio.com/es/interiores-exteriores/interior/fabrica-almacen-metal-construccion-acero-industria#

Por las implicaciones financieras de rentabilidad y retorno de inversión, en el proceso de la planeación de la capacidad de largo plazo y las decisiones que derivan del él, es necesario que participen los altos directivos en conjunto con el o los responsables del área de operaciones.


Economías y deseconomías de escala


balanza desequilibrada.


(s. a.) (s. f.). Almacén en construcción [fotografía]. Tomada de https://pixnio.com/es/interiores-exteriores/interior/fabrica-almacen-metal-construccion-acero-industria#

En el área de operaciones se origina el costo de producción, integrado por costos variables y costos fijos. Cuando se analiza la producción en función de los costos, sabemos que a mayor número de unidades producidas se incurre en mayores costos variables; y que se incurre en la misma cantidad de costos fijos, independientemente del volumen de producción. Pero si este último aumenta, el costo unitario se reduce, pues técnicamente el costo fijo total se divide para su asignación entre las unidades producidas. A este efecto se le conoce como que, en términos del área de operaciones, se traduce en el uso de la maquinaria, equipo e instalaciones físicas, aprovechando al máximo su capacidad de producción.

En operaciones, la economía de escala puede ayudar en las negociaciones con los proveedores, manejando escala de precios de acuerdo con el volumen de compra, lo que reducirá el costo de producción por concepto de materias primas. En el caso de la capacidad tecnológica en una planta, si no se tiene la demanda suficiente la capacidad ociosa puede aprovecharse para maquilar a alguna empresa con capacidad reducida (así se recupera costo).

Cuando la capacidad de producción no se aprovecha en toda su magnitud, se dice que estamos “deseconomizando”, igualmente cuando excedemos la capacidad. Por ejemplo, cuando para aprovechar los descuentos o precios compramos en exceso y no contamos con el espacio necesario en el almacén, deberemos contratar o rentar: el ahorro en precios de compra se ve mermado por el gasto de la renta.

Por definición, las deseconomías de escala son aquellas decisiones o acciones en las que únicamente se aumenta uno de los factores de producción y todos los demás quedan igual. En el ejemplo, estamos incrementando el beneficio de los precios de las materias primas, pero el espacio sigue siendo el mismo.

Otro ejemplo es cuando se excede el uso de la capacidad, ya que suele suceder que en un mismo espacio se agregan más equipos y maquinaria o mayor cantidad de trabajadores: a partir del hacinamiento, la productividad se reduce y el costo de la mano de obra crece por el mismo efecto.

gráfica que muestra la relación entre el costo unitario de operación frente a la capacidad.


Gráfico costo unitario de operación frente a la capacidad

Fabricar o hacer y outsourcing


  • ¿Cuánto me cuesta producir?
  • ¿Cuánto me cuesta contratar los servicios de terceros?

La respuesta a estas preguntas puede obtenerse realizando un análisis comparativo desde distintas perspectivas. No es lo mismo tomar una decisión desde la perspectiva de la inversión de capital (y por tanto desde la planeación a largo plazo) que desde la perspectiva de la tercerización, que puede ser parte de la planeación de corto o largo plazo.

agentes telefónicos contestando llamadas.


(s. a.) (2016). Centro de llamadas [fotografía]. Tomada de https://commons.wikimedia.org/wiki/File:Call_center_agent.jpg


Cuando el concepto de outsourcing o tercerización surgió dentro de la administración, se realizaba únicamente sobre aquellas actividades o funciones de la organización que no formaban parte del corazón del negocio (core business). El objetivo final del outsourcing era la reducción de costos y la posibilidad de la concentración en actividades clave. Sin embargo, en la actualidad, esta visión ha cambiado; cada día se le reconocen más y mayores ventajas que se suman a las primeras: posesión de menos activos fijos —con todo lo que financiera y operativamente hablando deriva de esta situación—; aumento de la productividad, eliminando actividades que consumen recursos; posibilidad de acceder al uso de tecnología de punta y a la experiencia y conocimiento de expertos en algún campo de interés definido para la organización.

El outsourcing no debe tomarse únicamente como la contratación de un proveedor, sino como el establecimiento de un entendimiento de objetivos de la organización contratante y, por lo mismo, se traduce en un compromiso del contratado para contribuir en el cumplimiento de esos objetivos. Debe considerarse, entonces, como una estrategia que permitirá a aquellas organizaciones que la adopten responder con mayor velocidad a las demandas del mercado en cuanto a innovación, variedad, cantidad y tiempo, ya que si una de las ventajas competitivas es el servicio, el outsourcing contribuirá a tener esa ventaja competitiva.

Puntos centrales cuando se utiliza el outsourcing como parte de la estrategia:


Selección del proveedor que se adapte a las necesidades de la organización en términos de cantidad, calidad, precio y tiempo. En este sentido, deberá realizarse un análisis y evaluación de los recursos humanos, tecnológicos, financieros y materiales con que cuenta la organización, además de aspectos operativos como procesos de fabricación, métodos de control de calidad, técnicas y métodos de almacenamiento. No menos importante resulta conocer la parte administrativa, políticas, modelos de dirección, estructura organizacional, etcétera.

Definir el contenido o estructura del contrato de outsourcing, de tal forma que se cubran todos los puntos esenciales para ambas partes en términos de cumplimiento o incumplimiento del contrato.

Sensibilización en cuanto a la comprensión e integración de las metas y objetivos que pretenden ambas organizaciones.

La confidencialidad y seguridad de la información, ética e integridad de ambas partes.

La decisión de producir o contratar los servicios de un tercero se verá necesariamente influenciada por el análisis del costo-beneficio, relacionado con la competitividad, productividad y eficiencia, rentabilidad, beneficios tributarios e impactos de la decisión —cualquiera que fuera—, sobre la organización en términos generales y en el corto y largo plazos.

Herramientas para la planeación de la capacidad


La planeación es un proceso rodeado de incertidumbre; la consideración del ambiente externo donde está inmersa la organización hace necesaria la inclusión de diversos factores no controlables que pueden representar una amenaza.

Si no se llevara a cabo la planeación, a partir de lo anterior, tendríamos un grado de incertidumbre todavía mayor; no sabríamos cuánto, qué y cuándo producir, estaríamos a la deriva, no aprovecharíamos las oportunidades que el medio brinda a la empresa.

La planeación permite el establecimiento de objetivos que cumplir, lo que guía las acciones de la empresa y de sus integrantes; es lo que define cómo serán utilizados y aprovechados sus recursos. No se lleva a cabo para esperar el futuro sino para construirlo.

Algunas herramientas para la planeación de la capacidad son:


herramientas para la planeación de la capacidad.

Modelo de filas de espera


Cuántas veces has estado formado esperando entrar al cine, a un restaurante, al cajero automático, al metro, a pagar en la caja del súper, al banco, entre otros. ¿Sabías que el hecho de que haya, por ejemplo, cinco cajas o mostradores de servicio y únicamente dos estén prestando servicio está relacionado con el costo, eficiencia, productividad, competitividad? ¿Y que además la decisión de “abrir” solamente dos cajas en algún momento y las cinco cajas en otro tiene que ver con la oferta y la demanda?

¿Sabías que existen modelos y métodos para determinar cuándo las personas o productos en una línea de espera deben pasar de un proceso a otro?

La teoría de filas de espera tiene varios componentes que nos ayudan a actuar eficientemente brindando satisfacción a nuestros clientes. Las filas de espera buscan dar orden a la entrada al sistema, bien de los productos a procesos de fabricación o de las personas a procesos de servicios.


Imagen1


gente formada en el área de cajas de un supermercado.



Bases para el uso de la teoría de filas de espera:


La aplicación de la teoría de filas contribuye a una mejor planeación de la capacidad, por ejemplo, si la tasa de llegadas es mayor que la tasa de servicio, seguramente tendremos una gran fila de productos o personas en espera. La tasa de servicio está relacionada con el tiempo de servicio o con el número de canales.

En el primer caso, se podría adquirir una máquina que trabaje más unidades en menos tiempo; y en el segundo caso, se puede incrementar el número de centros de trabajo o canales. En ambos casos hay un aumento de la capacidad.

La permanencia en el sistema deriva en el consumo de recursos; es una relación directamente proporcional. Por ejemplo, cuando en una sucursal bancaria la fila de espera para pasar a cajas es muy larga, debido a que los tiempos de atención son prolongados, sube la temperatura del lugar, por lo cual el aire acondicionado (que automáticamente se enciende cuando la temperatura llega a cierto límite) se encenderá con más frecuencia, consumiendo así mayor energía eléctrica, además de generar enojo o incomodidad a los clientes. ¿Qué debemos hacer para que los usuarios del servicio permanezcan menos tiempo dentro de la sucursal?, ¿tendremos que abrir más cajas?, ¿podremos reducir el tiempo de atención?, ¿podremos “trasladar” algún servicio a los cajeros automáticos?, ¿el aumento en la tasa de llegada está relacionado con las fechas de pago y cobro? ¿Si en una sola caja atendemos a los que tengan una misma operación avanzará más rápido la fila de espera?

Éstos y otros cuestionamientos pueden resolverse mediante el uso de las fórmulas matemáticas del modelo de filas de espera.

Simulación


Cuando se está en el proceso de toma de decisiones, la simulación mediante sistemas computarizados resulta muy útil como herramienta. La simulación posibilita establecer distintos escenarios estructurados a partir de diversas variables. Esto, al igual que otras herramientas utilizadas en la planeación de las instalaciones, reduce el riesgo de tomar decisiones que puedan afectar tanto la eficiencia y la productividad como a los costos y, por tanto, la competitividad de la organización.

Todos los programas de simulación requieren información para funcionar, de la cual dependerán los resultados y, en consecuencia, las decisiones que se tomen. Es recomendable, entonces, recurrir a fuentes de información confiables y a la objetividad del encargado del proyecto de simulación.


Árboles de decisiones


La capacidad instalada es un término que afecta fundamentalmente la maquinaria, equipo e instalaciones físicas, lo que nos remite necesariamente al análisis del costo-beneficio, que implicaría la inversión en este tipo de activos.

Una herramienta que por definición nos permite observar el resultado financiero de ciertas decisiones es el árbol de decisiones, cuya construcción requiere figuras geométricas (círculos, rectángulos y triángulos), conocidas como nodos, que se unen con líneas (“ramas” del árbol). Además de lo anterior, el diseño de un árbol de decisiones requiere datos numéricos, como costos involucrados con cada decisión y datos que reflejen las probabilidades de ocurrencia de un hecho determinado.


ejemplo de árbol de decisiones.


(s. a.) (2011). Árbol de decisión [ilustración]. Tomada de http://danielacajabamba.blogspot.mx/2011/05/ejercicios-de-arbol-de-decisiones.htm


Punto de equilibrio, un solo producto y multiproducto


Imagen1


(s. a.) (2014). Análisis del punto de equilibrio [ilustración]. Tomada de https://es.wikipedia.org/wiki/Archivo:Punto_muerto_001.svg


El punto de equilibrio es el momento en el que se intersecan las líneas de ingresos y costos totales. La intersección es el momento en que los costos igualan a los ingresos y, por lo mismo, los primeros están cubiertos con los segundos: no hay pérdidas ni ganancias.

El punto de equilibrio es el punto de referencia mediante el cual se puede determinar a partir de cuántas unidades producidas y vendidas se empezará a generar utilidades. Este punto se modificará si alguna de las variables consideradas para su cálculo cambia en cualquier sentido.

Como sabemos, los costos totales se integran por costos variables y costos fijos. Los costos variables totales se modifican conforme el volumen de producción; y los costos fijos totales se incurren independientemente de si se produce o no.

Para efectos de costeo de la producción, los costos fijos se asignan dividiendo el total de éstos entre el número de unidades producidas en el periodo; así se obtiene el costo fijo unitario, entendiendo que a mayor volumen de producción menor costo fijo unitario.

Cuando se tienen identificados plenamente los costos fijos totales, el método de asignación mencionado en renglones precedentes no presenta grandes dificultades si se produce un solo tipo de artículo. Sin embargo, cuando la empresa produce en las mismas instalaciones productos diversos en cantidades también diversas, el método de asignación de costos fijos suele realizarse por la línea de producto o mediante el cálculo de la participación porcentual de cada línea de producto en la producción total.

En las operaciones, una variable importante para el cálculo del punto de equilibrio es la capacidad instalada, puesto que esta última se relaciona con un determinado “consumo” de costos fijos y variables. Si en circunstancias ideales no se ocupa toda la capacidad, tendremos costos unitarios más altos, pero si se exceden los requerimientos de unidades producidas, se modificará la capacidad y con ella los costos fijos y variables; y, por ende, el punto de equilibrio.

Incremento de la capacidad


Imagen1


(s. a.) (2007). Fábrica de maquila [fotografía]. Tomada de https://es.m.wikipedia.org/wiki/Archivo:Maquiladora.JPG


El incremento temporal de la capacidad puede resolverse mediante outsourcing o maquila, contratando mano de obra temporalmente, con la modalidad de contrato por destajo o proyecto, o pagando horas extras a los trabajadores que se tienen en nómina (suele tomarse este tipo de decisiones cuando se trata del corto plazo). Sin embargo, si es un incremento a largo plazo, se pensará en otras opciones que involucren al presupuesto de capital y al desarrollo de un proyecto de inversión.



1. Por adquisición de activos fijos

Cuando se planea crecer en el mismo u otros mercados, a partir del mismo o de los mismos productos, es momento de evaluar el incremento de la capacidad instalada y adquirir nueva maquinaria o equipo.

La forma de evaluar la inversión en activos fijos implica la realización de proyecciones de resultados bajo diferentes escenarios económicos, sociales, políticos, entre otros; así como la elaboración de presupuestos de ingresos y egresos, además de los estados financieros proyectados. Esto permitirá visualizar la recuperación de la inversión y su rentabilidad; de tal manera, se tomará la decisión de inversión con un menor grado de incertidumbre.

2. Por arrendamiento financiero

Otra posibilidad de incremento de la capacidad es el arrendamiento financiero de maquinaria y equipo. A diferencia de la inversión en activos fijos, esta alternativa no requiere invertir grandes cantidades de dinero, únicamente habrá que asegurarse de que el proveedor cumpla con las condiciones necesarias en cuanto a costo y servicio. En este caso, el servicio está relacionado con el tiempo de respuesta para cambio del equipo o maquinaria, mantenimiento de los bienes arrendados y, en ocasiones, para capacitación del personal en el manejo de la maquinaria o equipo.

Como cualquier contrato de arrendamiento, implica un plazo de vigencia, cláusulas de incumplimiento por ambas partes, y cualquier otra condición o responsabilidad de cada uno de los firmantes. La ventaja de esta modalidad para incrementar la capacidad es que la empresa arrendadora se hace cargo de todo lo relacionado con el equipo, y el arrendatario podrá dedicarse a su negocio plenamente. Con base en la Ley del Impuesto sobre la Renta, otra ventaja es la posibilidad de deducir las rentas. El arrendamiento además ofrece la posibilidad de que al final del contrato el cliente pueda ser propietario del bien contratado, o cambiar por maquinaria o equipo con mayores avances tecnológicos.

Resumen


La planeación y determinación de la capacidad de producción involucra tanto a los recursos humanos como a los tecnológicos y materiales de una organización.

El conocimiento del mercado en el que participa la empresa, sus tendencias y afectaciones externas contribuyen –mediante el uso de los métodos de pronóstico– a decidir cuál es la capacidad que le permitirá a la organización cumplir con sus objetivos de competitividad y rentabilidad.

Para la administración de la capacidad, se cuenta con diferentes herramientas y métodos que sirven como apoyo para el mejor uso y aprovechamiento de los recursos para la producción.

La capacidad instalada implica el corto y largo plazos, y el tema de la capacidad de producción obliga a un análisis integral con la participación de todas las áreas de la empresa.


Actividad. Herramientas para la planeación de la capacidad

Para la planeación de la capacidad se cuenta con diferentes herramientas y modelos que sirven como apoyo para el uso y aprovechamiento eficiente de los recursos para la producción con los que cuenta una organización.


Autoevaluación.Sobre la planeación de la capacidad

En este tema has revisado las herramientas utilizadas para la planeación de la capacidad a largo plazo.

Es momento de que identifiques los diversos factores que son necesarios para su desarrollo.

Fuentes de información

Básicas

Bibliografía

Heizer, J. y Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones (7.ª ed.). México: Pearson Educación.

Meyers, F. E. y Stephens, M. P. (2006). Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales. Pearson Educación.

Schroeder, G. R. (2004). Administración de operaciones, casos y conceptos contemporáneos (2.ª ed.). México: McGraw-Hill.

Slack, N., Chambers, S., Harland, Ch., Harrison, A. y Johnston, R. (2000). Administración de operaciones (2.ª ed.). México: CECSA.

Complementarias

Bibliografía

Krajewsky, L. J., Ritzman, L. P. y Malhorta, M. K. (2008). Administración de operaciones, procesos y cadenas de valor (8.ª ed.). México: Pearson Educación.

Muñoz, D. (2009). Administración de operaciones, enfoque de administración de procesos de negocios. México: Cengage Learning.



Documentos electrónicos

Cámara de Diputados del H. Congreso de la Unión. Ley del Impuesto sobre la Renta [Versión electrónica]. Última reforma publicada en el DOF el 30/11/2016. Consultada el 21 de noviembre de 2018 de http://www.diputados.gob.mx/LeyesBiblio/pdf/LISR_301116.pdf




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